雀巢如何守卫并购来的商业帝国？

并购重组是企业扩大规模、提升竞争力的重要战略手段，也是快速扩张最有效和便捷的途径，诸多企业希望通过并购提升自身实力，更有企业意欲通过跨国并购跻身国际企业的行列。但纵观企业跨国并购的历程，不少企业非但没有实现核心竞争力的提升，反而陷入了跨国并购的泥潭难以自拔。国际食品巨头雀巢集团却有些例外，自1867年诞生之后，它一路并购发展，迅速壮大，成为世界最大的食品制造商。

从小公司到大巨头 并购已成雀巢的商业模式

翻看雀巢的发展历程，俨然就是一部收购史。无论是在中国还是国际市场，这家创立于1867年，以生产婴儿食品起家的瑞士食品公司，不断发起收购，获取市场领先品牌、实现产品多元化，最终发展成为全球最大的食品、饮料制造商。

1988年，雀巢收购了生产奇巧(Kit-Kat)和聪明豆(Smarties)巧克力的英国糖果公司Rowntree;1992年，雀巢收购法国矿泉水制造商毕雷;此外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被其收至囊中;2001年，雀巢收购国内第二大鸡精生产商四川豪吉60%股权;2010年，拿下云南大山70%的股权，补足矿泉水的短板，拥有了在中国的水源。

2011年4月，拿下厦门银鹭60%的控股权;2011年12月23日，收购徐福记尘埃落定，并借此一跃位列中国糖果和巧克力行业的前三甲;2012年4月，雀巢公司再次“大手笔”出手，用并购方式确定自己地位，以118.5亿美元拿下包括惠氏奶粉在内的辉瑞制药旗下所有婴儿食品业务。

“通过不断的兼并收购和产品创新，加大产品品类，扩大企业产品市场规模，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领军地位。”中投顾问食品行业研究员简爱华称，当然，并购形式的完成，并不是一次跨国并购的结束，并购后的整合才是一次成功跨国并购的“七寸”。如何对产品、经营模式、人才团队、管理模式以及文化进行有效的整合，是跨国并购成功与否的关键。

近期，雀巢旗下巧克力品牌奇巧进入中国市场，该产品在雀巢天津工厂生产，销售和市场推广则完全倚重徐福记在糖果领域的专长。其实，这已不是奇巧在国内的首次亮相，奇巧曾在1990年和2008年两次进入中国市场，不过均以失败告终，2011年奇巧彻底淡出中国市场。这次卷土重来，三进国内市场充分整合徐福记在糖果销售渠道上的便利资源。奇巧区别于好时、德芙等同档次的巧克力品牌，采用了散称模式，即论斤卖。目前超市卖的巧克力产品要么以盒装、袋装的形式卖，要么以散装卖。这一次奇巧走散装路线，是为了更好地利用徐福记在糖果销售渠道上的优势和便利。目前徐福记在全国拥有138个分公司和10家营业所，这也促就徐福记与终端市场可以进行更为密切的互动，徐福记作为民族品牌，在散售渠道具备着绝对的优势，奇巧可以搭乘这个渠道，实现迅速渗透市场。

通过在中国等新兴市场的“一路狂购”，雀巢集团在食品行业竞争惨烈的今天继续稳坐领头军的职位，亚洲等新兴市场更是超过发达和发展中市场，带动了雀巢新一轮的利润增长。

并购方向大调整 雀巢转为“倡导者”

对集团企业来说，任何一次并购行为都不是无本之木、无源之水，必然有着清晰的目的和意义，对跨国并购行为来说更是如此。跨国并购行为不但会投入巨大的人力、财力，更会由于跨国企业间的文化、习俗的差异形成并购的障碍，因此，并购行为发生之前必然会经过翔实的论证和考察，确保并购发生的必要性和可行性，否则就为并购失败埋下了隐患。

大规模的并购使雀巢摊子越来越大，品牌越来越多，虽然打破了不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，成为迅速获得市场准入的最有效方式，但是从利润率角度却无法与企业规模匹配。雀巢的并购业务，一度被形容成“多而不精”。与卡夫、达能等竞争对手的市场角逐中，简爱华认为，雀巢的优势主要是资金雄厚、产品路线广，品牌影响力大，但是在细分行业却不及竞争对手的“专和精”。

在并购中，雀巢逐渐意识到这种近似盲目收购模式的不可持续性。而全球对健康和营养产品需求的激增，使雀巢决定从靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。

与其他一些跨国巨头不断并购，又不断剥离瘦身一样，如宝洁等快消巨头卖掉品客薯片等退出食品领域、专注于日化相关主业;辉瑞出售食品业务聚焦药品相关业务一样，雀巢也开始对此前的并购和产业方向进行调整。